《卓有成效的管理者（中英文双语珍藏版）》读后感_3500字

《卓有成效的管理者（中英文双语珍藏版）》读后感3500字

德鲁克是世界公认的管理学大师，这本《卓有成效的管理者》既分析原因，也讲解方法，可以作为工具书，时时翻弄，对个人的提升帮助很大。此书评约3000字，我很少写长书评，怕浪费大家宝贵的时间，但此篇拧干了水分，都是干货。

唯有从事“对”的工作，才能使工作有效。
衡量管理者主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。大部分的一般经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题，每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。这四个难题可简单概括为：

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

4.管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。

那么管理者如何变得有效呢？

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2.有效的管理者重视对外界的贡献

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

时间永远是最短缺的，但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。所以，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。第二个步骤就是要做有系统的时间管理。

管理者要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。并且反思时间记录中哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？但管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多。
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，所以时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，

同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。

许多管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外有下面四个原则。

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任
组织。

2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位设计得涵盖范围太窄了。

3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。管理者需要思考以下4个问题：

（1）哪方面的工作他确实做得很好？

（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a.如果愿意，理由是什么？

b.如果不愿意，理由是什么？

4.第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

有效的管理者不做太多的决策。

他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。所以好的决策要满足五个要素：

1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。（边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。）

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。他们总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。

但是通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已。二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

最后一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。